کتاب “مدیریت خود” نوشته ی پیتر دراکر در سال ۱۹۹۹ در هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد و به عنوان یک راهنمای جامع برای شناسایی نقاط قوت و ضعف و درک طرز عملکرد خود شناخته می‌شود. کتاب به چالش‌هایی که همه ما برای بهتر شدن در محیط کار و حرفه‌ای داریم، می‌پردازد و راهکارهایی برای تبدیل این چالش‌ها به اهداف دست‌یافتنی ارائه می‌دهد. اگر به دنبال پیشرفت و بهبود خود هستید، خلاصه کتاب مدیریت خود می‌تواند به شما کمک کند تا مسیر حرکت رو به جلو را پیدا کنید.
شروع خلاصه کتاب مدیریت خود
بزرگان تاریخ مثل ناپلئون، داوینچی و موتزارت همیشه خود را به خوبی مدیریت می‌کردند و این ویژگی به آن‌ها کمک کرد تا به موفقیت‌های چشمگیری دست یابند. اما این افراد واقعاً استثنا بودند و ما، حتی کسانی که استعداد خاصی ندارند، باید یاد بگیریم خود را مدیریت کنیم و در موقعیتی قرار بگیریم که بیشترین تأثیر را بگذاریم. برای این کار، شناخت نقاط قوت و ضعف خود ضروری است.
بسیاری از افراد فکر می‌کنند که می‌دانند در چه زمینه‌هایی خوب هستند، اما معمولاً در این مورد دچار اشتباه می‌شوند. شناخت نقاط قوت تنها از طریق تحلیل بازخورد ممکن است. با یادداشت کردن پیش‌بینی‌های خود از نتایج تصمیمات و مقایسه آن‌ها با نتایج واقعی بعد از چند ماه، می‌توانیم نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کنیم.
این روش که ریشه در قرن چهاردهم دارد، به ما کمک می‌کند تا درک بهتری از عملکرد خود داشته باشیم و نقاط قوت را شناسایی کنیم. تمرکز بر نقاط قوت و بهبود آن‌ها، شناخت شکاف‌های دانشی و اصلاح عادت‌های بد از نتایج مهم این تحلیل است. همچنین، آداب و رفتارهای مناسب در همکاری با دیگران نیز اهمیت دارد.
تحلیل بازخورد به ما نشان می‌دهد که در چه زمینه‌هایی باید کمتر تلاش کنیم و به جای آن روی بهبود نقاط قوت خود تمرکز کنیم. در نهایت، انرژی و منابع باید به تبدیل افراد با استعداد به افراد برجسته اختصاص یابد، نه صرفاً به بهبود افراد ضعیف.
تأثیر شخصیت بر عملکرد فردی
جالب اینجاست که تعداد کمی از افراد می‌دانند چطور کارهایشان را انجام می‌دهند. بیشتر ما حتی نمی‌دانیم که افراد به شیوه‌های متفاوتی کار می‌کنند و بسیاری از آن‌ها به روش‌هایی که اصلاً مناسبشان نیست، عمل می‌کنند. این موضوع تقریباً تضمین می‌کند که عملکرد خوبی نخواهند داشت. برای افرادی که کارشان دانشی است، پرسیدن این سوال که “چطور کار می‌کنم” ممکن است حتی مهم‌تر از شناخت نقاط قوت باشد. نحوه کار هر فرد به شخصیتش بستگی دارد و این شخصیت معمولاً قبل از ورود به کار شکل می‌گیرد.
نحوه کار یک فرد به طور کلی ثابت است و تغییرات جزئی ممکن است رخ دهد. افرادی که در زمینه‌هایی که در آن‌ها خوب هستند کار می‌کنند، به نتایج بهتری می‌رسند. ویژگی‌های شخصیتی مختلف تعیین می‌کند که هر فرد چگونه کار می‌کند.
یکی از این ویژگی‌ها، اینکه آیا فرد “خواننده” است یا “شنونده”. تعداد کمی از افراد می‌دانند که این دو دسته وجود دارد و حتی کمتر از آن‌ها می‌دانند که خودشان در کدام دسته قرار دارند. مثلاً دوایت آیزنهاور، فرمانده عالی نیروهای متفقین، در کنفرانس‌های مطبوعاتی به خوبی عمل می‌کرد، اما وقتی رئیس‌جمهور شد، نتوانست به خوبی با خبرنگاران ارتباط برقرار کند، چون نمی‌دانست که باید شنونده باشد.
در مقابل، جان اف کندی به عنوان یک خواننده شناخته می‌شد و تیمی از نویسندگان عالی دور خودش جمع کرده بود. جانسون، جانشین کندی، نتوانست به خوبی ارتباط برقرار کند و این موضوع به نابودی ریاست جمهوری‌اش منجر شد. در نهایت، افرادی که نمی‌دانند در کدام دسته قرار دارند، نمی‌توانند به خوبی عمل کنند یا به موفقیت برسند.
بخش دوم خلاصه کتاب مدیریت خود
دومین نکته مهم درباره نحوه عملکرد خود این است که باید بفهمی چطور یاد می‌گیری. بسیاری از نویسندگان بزرگ، مثل وینستون چرچیل، در مدرسه عملکرد خوبی نداشتند و دوران تحصیلشان را به عنوان یک شکنجه خالص به یاد می‌آورند. این افراد معمولاً با گوش دادن و خواندن یاد نمی‌گیرند، بلکه با نوشتن یاد می‌گیرند. از آنجایی که مدارس به آن‌ها اجازه نمی‌دهند به این شیوه یاد بگیرند، نمرات ضعیفی می‌گیرند.
مدارس بر این فرضیه ساخته شده‌اند که فقط یک روش درست برای یادگیری وجود دارد و آن هم برای همه یکسان است. اما مجبور کردن دانش‌آموزان به یادگیری با روش‌های استاندارد، برای کسانی که روش یادگیری متفاوتی دارند، جهنم است. در واقع، روش‌های مختلفی برای یادگیری وجود دارد. افرادی مثل چرچیل با نوشتن یاد می‌گیرند، در حالی که برخی دیگر با یادداشت‌برداری یا انجام دادن یاد می‌گیرند.
برای مثال، بتهون تعداد زیادی دفترچه یادداشت داشت و می‌گفت که وقتی موسیقی می‌سازد به آن‌ها نگاه نمی‌کند، اما نوشتن به او کمک می‌کند تا فراموش نکند. همچنین، برخی افراد با صحبت کردن یاد می‌گیرند. یک مدیر عامل موفق که شرکتی را به یک پیشرو در صنعت تبدیل کرده، هر هفته تیمش را جمع می‌کرد و مسائل را از جنبه‌های مختلف بررسی می‌کرد. او فقط به یک شنونده نیاز داشت تا صدای خود را بشنود و یاد بگیرد.
فهمیدن چطور یاد می‌گیریم، یکی از ساده‌ترین جنبه‌های خودشناسی است. وقتی از افراد می‌پرسم چطور یاد می‌گیرند، بیشترشان می‌دانند، اما وقتی می‌پرسم آیا بر اساس این شناخت عمل می‌کنند، تعداد کمی جواب مثبت می‌دهند. عمل کردن بر اساس این شناخت، کلید عملکرد خوب است و عدم توجه به آن، به عملکرد ضعیف منجر می‌شود.
خودشناسی: کلید مدیریت مؤثر
آیا من خواننده‌ام یا شنونده؟ چطور یاد می‌گیرم؟ این‌ها سوالاتی هستند که باید از خودت بپرسی، اما برای مدیریت بهتر خود، سوالات دیگری هم وجود دارد. مثلاً آیا من با دیگران خوب کار می‌کنم یا تنهایی برایم بهتر است؟ برخی افراد به عنوان زیردست عملکرد بهتری دارند، مانند ژنرال جورج پتن که به عنوان بهترین زیردست شناخته می‌شد اما به عنوان فرمانده موفق نبود.
سوال مهم دیگری که باید بپرسی این است که آیا به عنوان تصمیم‌گیرنده نتایج خوبی به دست می‌آورم یا به عنوان مشاور؟ بسیاری از افراد به عنوان مشاور عملکرد بهتری دارند اما نمی‌توانند فشار تصمیم‌گیری را تحمل کنند. در مقابل، برخی دیگر نیاز دارند تا مشاوری در کنارشان باشد تا بتوانند تصمیم بگیرند و با اعتماد به نفس عمل کنند.
همچنین باید از خود بپرسی که آیا تحت فشار عملکرد خوبی دارم یا به محیطی منظم و قابل پیش‌بینی نیاز دارم. آیا در سازمان‌های بزرگ بهتر کار می‌کنم یا در سازمان‌های کوچک؟ بسیاری از افرادی که در سازمان‌های بزرگ موفق بوده‌اند، وقتی به سازمان‌های کوچک منتقل می‌شوند، با چالش‌هایی مواجه می‌شوند و برعکس.
نتیجه‌گیری این است که سعی نکن خودت را تغییر دهی، بلکه تلاش کن شیوه کار کردن خود را بهبود دهی و کارهایی را قبول نکن که نمی‌توانی انجام دهی یا فقط در آن‌ها ضعیف هستی.
بخش سوم خلاصه کتاب مدیریت خود
برای مدیریت خود، باید از خودت بپرسی ارزش‌هایت چیست. این سوال فقط یک سوال اخلاقی نیست؛ بلکه به آزمون آیینه‌ای که من به آن اشاره می‌کنم، مربوط می‌شود. در اوایل قرن بیستم، سفیر آلمان در لندن به دلیل عدم تمایل به میزبانی شام دیپلماتیک برای پادشاه انگلستان استعفا داد، زیرا نمی‌خواست تصویر یک دلال محبت را در آینه ببیند. این آزمون به ما می‌گوید که باید از خود بپرسیم چه شخصیتی را می‌خواهیم در آینه ببینیم.
اخلاق تنها بخشی از سیستم ارزشی هر فرد است. اگر کسی در سازمانی کار کند که ارزش‌هایش با ارزش‌های سازمان ناسازگار باشد، به ناامیدی و عدم موفقیت دچار می‌شود. به عنوان مثال، یک مدیر منابع انسانی که در شرکتی بزرگتر ارتقا پیدا کرد، به دلیل تفاوت در ارزش‌ها با سازمان جدید، استعفا داد.
تضادهای ارزشی تنها محدود به سازمان‌های تجاری نیستند. مثلاً در کلیساها، برخی رشد را با تعداد اعضای جدید اندازه‌گیری می‌کنند در حالی که دیگران بر رشد معنوی تأکید دارند. این مسائل نشان‌دهنده تضادهای ارزشی هستند.
برای اینکه فردی در سازمان مؤثر باشد، باید ارزش‌هایش با ارزش‌های سازمان همخوانی داشته باشد. نقاط قوت و شیوه عملکرد یک فرد معمولاً مکمل یکدیگرند، اما گاهی ممکن است تضادهایی بین ارزش‌ها و نقاط قوت وجود داشته باشد. در این صورت، فرد ممکن است نتواند زندگی‌اش را وقف کاری کند که با ارزش‌هایش سازگار نیست.
به عنوان یک سرمایه‌گذار جوان، من هم مجبور شدم بین ارزش‌ها و شغلم انتخاب کنم. در نهایت، تصمیم به ترک شغفم گرفتم زیرا نمی‌خواستم ثروتمندترین مرد در قبرستان باشم. ارزش‌ها باید معیار نهایی ما باشند و جایگاه ما را مشخص کنند.
تضادهای ارزشی: چگونه بر تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارند؟
تعداد کمی از افراد از همان ابتدا می‌دانند که باید کجا باشند. مثلاً ریاضی‌دان‌ها و موسیقی‌دان‌ها معمولاً از سنین پایین به این رشته‌ها علاقه‌مند می‌شوند، اما بیشتر مردم، به ویژه افراد با استعداد، تا اوایل دهه ۲۰ سالگی نمی‌دانند جایگاهشان کجاست. برای این که بتوانند تصمیم بگیرند، باید به سه سوال پاسخ دهند: نقاط قوت من کجاست؟ چطور کار می‌کنم؟ و ارزش‌هایم چیست؟
فردی که متوجه می‌شود در یک سازمان بزرگ عملکرد خوبی ندارد، باید یاد بگیرد که به پیشنهادات مربوط به آن سازمان پاسخ منفی بدهد. شناخت نقاط قوت و ارزش‌ها به افراد این امکان را می‌دهد که به فرصت‌ها پاسخ مثبت دهند و بگویند که می‌توانند کار خاصی را انجام دهند.
در طول تاریخ، اکثر مردم هرگز از خود نپرسیده‌اند که چه کمکی باید بکنند و وظایفشان معمولاً توسط دیگران تعیین می‌شد. اما از اواخر دهه ۱۹۶۰، جوانان شروع به پرسیدن این سوال کردند که “من چه کاری دوست دارم انجام دهم؟” این رویکرد به اندازه روش‌های قدیمی مؤثر نبود و بسیاری نتوانستند با انجام کار دلخواه خود به موفقیت برسند.
برای پاسخ به این سوال که “کمک من باید چه باشد؟”، باید به سه عنصر توجه کرد: نیازهای موقعیت فعلی، نقاط قوت و ارزش‌ها. به عنوان مثال، یک مدیر جدید در یک بیمارستان بزرگ تصمیم گرفت که بر روی بخش اورژانس تمرکز کند و هدفش این بود که هر بیمار ظرف ۶۰ ثانیه معاینه شود. این اقدام باعث شد که بخش اورژانس به یک مدل برای سایر بیمارستان‌ها تبدیل شود و در نهایت کل بیمارستان متحول شود.
در نهایت، برای ایجاد تغییر، نتایج باید سخت به دست بیایند، معنی‌دار باشند و قابل مشاهده و اندازه‌گیری باشند. اینگونه می‌توان به یک برنامه عملی رسید و اهداف و مهلت‌های مشخصی تعیین کرد.
بخش پایانی خلاصه کتاب مدیریت خود
اکثر افراد به تنهایی کار نمی‌کنند و موفقیتشان به همکاری با دیگران بستگی دارد. مدیریت خود به معنای پذیرش مسئولیت روابط است. این مسئولیت دو بخش دارد: اول، باید بپذیری که دیگران هم شخصیت و ویژگی‌های خاص خود را دارند و نقاط قوت و ارزش‌های خود را دارند. برای اینکه مؤثر باشی، باید نقاط قوت و روش‌های کار همکارانت را بشناسی.
بسیاری از افراد به اشتباه به روش‌های قدیمی خود ادامه می‌دهند و از تغییرات جدید غافل می‌شوند. این موضوع می‌تواند منجر به شکست شود. رئیسان تنها نقش‌های سازمانی نیستند، بلکه افراد خاصی هستند که باید به روش‌های کارشان توجه کرد و با آن‌ها هماهنگ شد.
مسئولیت روابط، مسئولیت ارتباطات است. بسیاری از اختلاف‌های شخصیتی در سازمان‌ها ناشی از عدم درک متقابل است. افراد باید از یکدیگر بپرسند که چه کاری انجام می‌دهند و چگونه کار می‌کنند. در گذشته، افراد به دلیل هم‌حرفه بودن نیازی به توضیح نداشتند، اما امروزه با تنوع وظایف، این ارتباطات ضروری است.
معاونان و مدیران باید مطمئن شوند که همکارانشان درک درستی از کارشان دارند و باید خودشان نیز به روشنی اهداف و انتظاراتشان را بیان کنند. پذیرش مسئولیت در روابط یک ضرورت است و این وظیفه‌ای است که همه اعضای سازمان باید به آن توجه کنند. اعتماد بین افراد به معنای درک متقابل است و نه لزوماً دوستی. در نهایت، مسئولیت روابط به همه افراد در سازمان مربوط می‌شود و باید به آن توجه شود.
در گذشته، کار برای بسیاری از افراد به معنای انجام کار یدی بود و نیازی به نگرانی درباره نیمه دوم زندگی وجود نداشت. اما امروزه با تغییرات در نوع کار و افزایش مشاغل دانشی، افراد پس از ۴۰ سال کار به احساس بی‌حوصلگی دچار می‌شوند. در این دوران، مدیران به اوج موقعیت شغلی خود می‌رسند، اما به دلیل عدم چالش و یادگیری، ممکن است از کار خود رضایت نداشته باشند.
مدیریت نیمه دوم زندگی
برای مدیریت نیمه دوم زندگی، افراد باید به فکر شروع یک حرفه دوم باشند. این می‌تواند شامل انتقال به نوعی دیگر از سازمان یا حتی شروع یک شغل کاملاً متفاوت باشد. به عنوان مثال، یک مدیر اجرایی ممکن است تصمیم بگیرد که به عنوان وکیل یا معلم فعالیت کند. همچنین، ایجاد یک شغل موازی در سازمان‌های غیرانتفاعی نیز می‌تواند راهی برای ادامه فعالیت و ایجاد چالش باشد.
افرادی که در نیمه دوم زندگی خود را مدیریت می‌کنند، معمولاً در اقلیت هستند. این افراد به جای بازنشستگی، به دنبال فرصت‌هایی برای خدمت به جامعه و ایجاد تغییر هستند. برای این کار، باید قبل از ورود به نیمه دوم زندگی، شروع به فعالیت‌های داوطلبانه و اجتماعی کنند.
در دنیای امروز، داشتن گزینه‌های مختلف و حوزه‌های دوم اهمیت زیادی دارد. این به افراد کمک می‌کند تا در مواجهه با چالش‌ها و بحران‌ها، احساس تعلق و موفقیت داشته باشند. در نهایت، مدیریت خود نیازمند تفکر و رفتار مانند یک مدیرعامل است و این تغییر در ساختار اجتماعی نیاز به توجه و تلاش دارد.
