خلاصه کتاب قدرت توجه کردن

وقتی روزها یکی پس از دیگری می‌گذرند، معمولاً چیزهایی را که درست جلوی چشمانمان قرار دارند نمی‌بینیم. گاهی اوقات به اندازه کافی توجه نمی‌کنیم و گاهی اوقات هم به طور ناخودآگاه چشمانمان را بر روی اطراف می‌بندیم. کتاب “قدرت توجه کردن” اثر مکس بازرمن درباره یادگیری نحوه توجه کردن است، مهارتی که در گرفتن تصمیمات مهم و تبدیل شدن به مدیری برجسته ضروری است. در خلاصه کتاب قدرت توجه کردن به تحلیل مفاهیم کلیدی کتاب و راهکارهای عملی آن خواهیم پرداخت.

اگر شما هم از مدیرانی به شمار می‌روید که می‌خواهند به سرپرستانی بهتر برای کارمندانشان تبدیل شوند، به عنوان یک فرد کنجکاو به دنبال یادگیری مهارت‌های لازم برای مدیریت کارآمد هستید یا احساس می‌کنید معمولاً جزئیات مهم در محیط کاری را نادیده می‌گیرید، پیشنهاد می‌کنیم خلاصه کتاب قدرت توجه کردن را تا انتها بخوانید.

درباره نویسنده: مکس بازرمن استاد رشته مدیریت کسب و کار در دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد است و نویسنده چندین جلد کتاب درباره تصمیم‌گیری و مذاکره از جمله “نابغه مذاکره” و “نقاط کور” است.

 شروع خلاصه کتاب قدرت توجه کردن: جزئیات مهم را بیاموزید

فاجعه چلنجر، طوفان کاترینا و نشت نفت پتروشیمی انگلیس چه وجه مشترکی دارند؟ این فجایع وحشتناک همگی به دلیل آن اتفاق افتاده‌اند که افراد از توجه به جزئیات مهمی که می‌توانست در وهله اول مانع از بروز این تراژدی‌ها شود، بازماندند. ما بدون آنکه آگاه باشیم نسبت به انواع اطلاعات کور هستیم، حتی زمانی که درست جلوی چشممان قرار دارد.

فراموش نکردن جزئیات مهم موضوع حیاتی است، به خصوص اگر می‌خواهید مدیر موفقی باشید. در این خلاصه کتاب می‌آموزید که چرا نادیده گرفتن اطراف آسان است و همچنین از آسیبی که در اثر توجه نکردن ما به جزئیات کلیدی ایجاد می‌شود، آگاه می‌شوید. شما می‌آموزید که چگونه مهارت توجه کردن را در خود پرورش دهید و بهتر متوجه شوید که چرا توجه کردن مهارت ارزشمندی به جهت ارتقای خود است.

در خلاصه کتاب قدرت توجه کردن، به چنین پرسش‌هایی پاسخ داده می‌شود:

چرا مربیان بسکتبال متوجه مصرف آشکار استروئید توسط بازیکنانشان نشدند؟

چرا مدیرعامل پتروشیمی انگلیس به دلیل گفتن یک جمله شغلش را از دست داد؟

چرا شرکت سیرز سهواً کارمندانش را تشویق کرد تا از مشتریان خودروی خود کلاهبرداری کنند؟

 تمرکز کردن بیش از حد بر روی یک موضوع

تمرکز بیش از حد بر روی یک موضوع شما را نسبت به سایر جزئیات اطراف‌تان کور می‌کند. در شهرهای شلوغ معمولاً به اسب‌ها چشم‌بند می‌زنند. تکه پارچه کوچکی را به شکلی روی چشمان اسب قرار می‌دهند تا نتواند چپ و راست خودش را ببیند و فقط قادر به دیدن روبرو باشد. بدین ترتیب، اسب به ترافیک و مردم توجهی نمی‌کند و تنها به چیزی که در مسیر مقابلش قرار دارد متمرکز می‌ماند.

انسان‌ها نیز ممکن است چشم‌بندهای مجازی به چشم زده باشند. ما ساده‌ترین چیزها را در اطراف خود نمی‌بینیم زیرا به شدت بر روی یک موضوع متمرکز هستیم. روانشناسان در دهه ۱۹۷۰ این پدیده را در فیلمی نشان دادند. فیلم کوتاه ۱۶ ثانیه‌ای او افرادی را نشان می‌دهد که با تیشرت‌های سفید یا مشکی از کنار یک توپ بسکتبال عقب و جلو می‌روند. وقتی این کلیپ را نگاه می‌کنید، باید تعداد پاس‌هایی که افراد سفیدپوش داده‌اند را بشمارید.

اکثر افراد می‌توانند تمرکز کرده و تعداد دقیق پاس‌ها را شمارش کنند. اگر از یک تماشاچی بپرسید که آیا اتفاق عجیبی در این کلیپ رخ داده است، اکثراً پاسخ منفی می‌دهند. اما اتفاق عجیبی در کلیپ افتاده است: وقتی بازیکن‌ها توپ را پاس می‌دهند، زنی سیاه‌پوش که چتری در دست دارد از صحنه رد می‌شود. اکثر تماشاچیان این صحنه را به خاطر نمی‌آورند زیرا به شدت بر روی شمردن پاس‌ها متمرکز هستند.

این پدیده “کوری اثر بی‌توجهی” نام دارد، اما می‌توان بر کوری در اثر بی‌توجهی غلبه کرد. کافیست توجه کردن را بیاموزیم. قدرت توجه کردن یعنی توانایی در دیدن زنی که با چتر از صحنه رد می‌شود؛ یعنی توانایی در تمرکز کردن بر روی چیزی بدون نادیده گرفتن سایر چیزها. در خلاصه کتاب پیش رو، شما متوجه می‌شوید که چگونه توانایی‌تان در توجه کردن می‌تواند جلوی بی‌دقتی کردن‌تان را بگیرد و شما را قادر سازد تا به مدیری موفق تبدیل شوید.

 فاجعه چلنجر

درس دردناکی که نشان می‌دهد چرا توجه کردن به جزئیات صحیح اهمیت دارد. شاید شما هم زن چتر به دست را در ویدیو نادیده گرفتید. این اشتباه آسیب‌زننده نیست، اما نادیده گرفتن جزئیات مهم در شرایط دیگر می‌تواند عواقب جدی‌تری داشته باشد. فاجعه چلنجر در سال ۱۹۸۶ در آمریکا نمونه‌ای از این دست مثال‌ها است.

قبل از پرتاب شاتل فضایی، بسیاری از مهندسان ناسا نگرانی خود را در مورد اهمیت نقشه دما در روز پرتاب بر موفقیت این آزمایش ابراز کرده بودند. مهندسان با شبیه‌سازی کردن متوجه شده بودند که هفت آزمایش از بین ۲۴ آزمایش آنها ناموفق بوده است. شانس شکست هفت به ۲۴ اصلی‌ترین حوزه تمرکز ناسا بود. برخی از مهندسان بر این نظر بودند که این احتمال بسیار بالاست، در حالی که سایرین در مورد حداقل بودن این ریسک کاملاً مطمئن بودند.

در نهایت، شاتل با وجود نگرانی‌های موجود پرتاب شد. چلنجر منفجر شد و جان هفت تن را گرفت و به یکی از بزرگترین فجایع صورت گرفته در تاریخ هوافضا تبدیل شد. حتی با وجود احتمال موفقیت ۱۷ به ۲۴، باز هم ماموریت با شکست روبرو شد. اما این فاجعه در صورتی که مهندسان به جزئیات ضروری که درست جلوی چشمان آنها بود توجه کرده بودند، رخ نمی‌داد.

آنها به حدی روی هفت آزمایش شبیه‌سازی شده‌ای که شکست خورده بودند متمرکز بودند که به شرایط دمای آزمایش‌های موفق توجهی نکردند. اگر توجه کرده بودند، متوجه جزئیاتی حیاتی می‌شدند: تمامی آزمایش‌های شبیه‌سازی شده موفق در زمانی انجام شده بودند که دما بالاتر از ۶۵ درجه فارنهایت بود. در روز پرتاب چلنجر، هوا بسیار سردتر و ۴۰ درجه فارنهایت بود. اگر آنها کمتر بر روی آزمایش‌های شکست‌خورده و بیشتر بر روی آزمایش‌های موفق متمرکز بودند، تصویر واضح‌تری به دست می‌آوردند. در واقع در روز پرتاب چلنجر، احتمال شکست ۳۰ درصد نبود بلکه قریب به ۹۹ درصد بود.

بی‌دقتی که منجر به فاجعه چلنجر شد به دلیل توجه بیش از اندازه به جزئیات غلط صورت گرفته بود. متأسفانه این تنها نوع بی‌دقتی نیست که از آن ضربه می‌خوریم.

 نابینایی انگیزشی در مدیریت

مدیران تیم‌های بیسبال متوجه دوپینگ‌های غیرقانونی در میان بازیکنان خود نشده‌اند زیرا در حال تجربه پیروزی بودند. اگر ببینید رئیس‌تان اموال شرکت را می‌دزدد، چه کار می‌کنید؟ آیا به او برخورد می‌کنید یا کارش را گزارش می‌دهید؟ شاید هم کاری انجام ندهید. در اکثر مواقع، شما کاری نمی‌کنید و باید بگوییم که در این مورد تنها نیستید. ما هر زمان که به نفعمان باشد، در برابر برخی رویدادها یا جزئیات خودمان را به ندیدن می‌زنیم.

در نظر بگیرید که گزارش دادن در مورد رئیس خود کاری بسیار جدی است. متعصب نبودن در شرایطی که منافع شما ممکن است به خطر بیفتند، دشوار است. این شرایط “نابینایی انگیزشی” نام دارد. در ورزش، مثال‌های بی‌شماری از نابینایی انگیزشی وجود دارد. بازیکنان به شکل اجتناب‌ناپذیری تیم رقیب را پرخاشگر می‌بینند. شما اشتباهات تیم رقیب را بیشتر می‌بینید، اما خطاهای تیم خود را کمتر می‌یابید. به عنوان هوادار، نمی‌توانیم مسابقه‌ای را بدون جانبداری کردن ببینیم زیرا انگیزه داریم تیم‌مان برنده شود.

حتی بدتر از آن، به هنگام تمرکز بر هدفی بزرگتر نسبت به رفتارهای بدی که می‌بینیم نابینا می‌شویم. این موضوع در سال‌های ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۱ در مورد مصرف استروئید در لیگ اصلی بیسبال آمریکا اتفاق افتاد. در آن دوران، کسی واقعاً باید نابینا می‌بود تا متوجه نشود که بازیکنان از داروهای تقویتی برای عملکرد ورزشی خود استفاده می‌کنند. از سال ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۴، متوسط هومران یعنی زدن گوی به خارج از زمین و دویدن از روی همه پایگاه‌ها برای ضربه‌زن‌های حرفه‌ای ۴۴ متر بود. در سال ۱۹۹۸، این متوسط توسط ۱۰ بازیکن حرفه‌ای شکسته شد. در سال ۱۹۹۹، ۸ بازیکن رکورد جدیدی را از خود به جای گذاشتند و در سال ۲۰۰۶ بازیکن به مقام برتر رسیدند و در سال ۲۰۰۱ بازیکن دیگر رکوردشکنی کردند.

این رویه تکان‌دهنده باید مشخصاً نشان می‌داد که یک جای کار می‌لنگد، اما مدیران و مربیان نسبت به آن بی‌توجهی کردند. آنها به شدت بر پیروز شدن متمرکز بودند تا حدی که به این موضوع توجهی نداشتند که بازیکنانشان حتی اگر دوپینگ غیرقانونی و خطرناک بود، در حال افزایش مهارت‌هایشان بودند. یک گام کلیدی برای تبدیل شدن به مدیری کارآمد، یادگیری نحوه دوری کردن از نابینایی انگیزشی است. موضوع فقط منافع شخصی نیست؛ ممکن است شما نسبت به خطرهایی که می‌کنید بی‌توجه باشید.

جلوگیری از نابینایی انگیزشی با سوال پرسیدن و وضع قوانین سخت

همانطور که در مورد مدیران تیم‌های بیسبال دیدیم، اگر در شرف برنده شدن هستید، ممکن است به راحتی ریسک‌هایی که در اطرافتان وجود دارد را نادیده بگیرید. نابینایی انگیزشی قدرتمند است، اما می‌توانید غلبه کردن بر آن را بیاموزید. مدیرعامل شرکت مورگان، جیمی دایموند، در سال ۲۰۰۵ به هنگام استخدام اینادرو به عنوان مدیر ارشد سرمایه‌گذاری، درس سختی را آموخت. دروس سوددهی شرکت را به شکل قابل توجهی بالا برد، اما این کار را با انجام معاملات خطیر انجام می‌داد. دایموند از ریسک‌ها مطلع بود، اما آنها را نادیده می‌گرفت زیرا سودی که عایدش می‌شد بسیار بالا بود.

زمانی که دایموند بالاخره نگاهی دقیق به استراتژی درو انداخت، دیگر دیر شده بود. مجموعه‌ای از معاملات خطیر به قیمت از دست دادن ۶.۲ میلیارد دلار در یک ماه شد. چگونه می‌توانیم از این مثال درس بگیریم؟ دایموند می‌گوید بزرگترین درسی که آموخت آن بود که در زمانی که شاخص عملکرد بالایی دارید، آسوده‌خاطر نشوید. به بیان دیگر، قربانی نابینایی انگیزشی نشوید. هیچ‌گاه دست از سوال پرسیدن نکشید: موفقیت شما چطور حاصل شده است؟ آیا پایدار است؟ ریسک‌های موجود کدام هستند؟

روش خوب برای بررسی تعصب انگیزشی آن است که قوانینی را برای خود وضع کنید. همان کاری که شرکت‌های حسابرسی انجام می‌دهند. شرکت‌های حسابرسی تمایل بالایی برای ابتلا به نابینایی انگیزشی دارند، زیرا هرچه به شرکت‌ها در صرفه‌جویی کردن هزینه‌ها کمک بیشتری بکنند، پول بیشتری در می‌آورند. بنابراین به نفع آنهاست که چشمانشان را بر روی حساب‌های غلط یا کلاهبرداری ببندند. به علاوه، اگر مشتریان خود را راضی نگه دارند، کار بیشتری دریافت می‌کنند.

شرکت‌های حسابرسی برای اینکه درست رفتار کنند، قوانین ساده‌ای را وضع می‌کنند. برای آنکه مشتریان و حسابرس‌ها زیاد از حد با همدیگر احساس راحتی نکنند، اجازه ندارند همیشه با یک شرکت کار کنند و قبل از سپری شدن زمان قابل توجهی نمی‌توانند با شرکتی که دفعه قبل آن را حسابرسی کرده‌اند، همکاری کنند. قوانین این‌چنینی به ما در چک کردن خودمان کمک می‌کند و مطمئن می‌شود که به موضوعاتی که باید توجه داشته باشیم، دقت داریم. تمامی مدیران خوب باید مرتباً گوش به زنگ باشند تا از نابینایی انگیزشی و مشکلاتی که ایجاد می‌کند، جلوگیری کنند.

 جلوگیری از گمراهی توسط فروشندگان

اجازه ندهید یک فروشنده شما را گمراه کند و به قوانین و مقرراتی که برای خود وضع کردید پایبند باشید. شعبده‌بازان، سیاستمداران و فروشندگان چه وجه اشتراکی با یکدیگر دارند؟ آنها استاد گمراه کردن هستند. بانک ممکن است از یک سیاستمدار یا شعبده‌باز این انتظار را داشته باشد. یک فروشنده مثال واضحی از کسی است که عمداً می‌خواهد شما را گمراه کند. فروشنده اقلامش را در فروشگاه می‌فروشد و معمولاً ما گفته‌های آنها را در مورد محصولاتشان می‌پذیریم، اما نباید بپذیریم.

وظیفه یک فروشنده تشویق کردن ما برای خرید است و در راستای این کار ممکن است ما را از آنچه حقیقتاً می‌خواهیم یا نیاز داریم منحرف کنند. برای جلوگیری از گمراه شدن، به هر موقعیت به شکلی منطقی نزدیک شوید. اجازه فریب خوردن خود را ندهید. خونسرد باشید و ذهنتان را آرام نگه دارید. این گام‌ها را در ذهن داشته باشید:

اهداف خود را یادآوری کنید: فرض کنیم می‌خواهید یک تلویزیون بخرید. قبل از آنکه توسط لفاظی فروشنده یا تخفیف‌های وارد شده به ماشین‌های قهوه‌ساز حواستان پرت شود، به خودتان یادآوری کنید که برای خرید تلویزیون و نه چیز دیگری به آنجا رفته‌اید.

مهمترین شاخص هدف خود را تعیین کنید: آیا تلویزیونی با قابلیت‌های اضافی مانند HD یا وای‌فای می‌خواهید یا تلویزیونی ارزان‌تر را ترجیح می‌دهید تا بتوانید پولتان را پس‌انداز کنید؟ این کار به شما کمک می‌کند وارد قابلیت‌های اضافی که ممکن است بدان‌ها نیاز نداشته باشید نشوید.

گزینه‌هایتان را آنالیز کنید: وقتی فروشنده شروع به سخنرانی کردن می‌کند، حواستان پرت نشود. اگر او به شما کامپیوتر را نشان می‌دهد که می‌توانید با آن تلویزیون ببینید، آیا این ویژگی در راستای شاخص‌های شماست؟ نه. این یک تلویزیون نیست. تلویزیونی که ابزارهای پیشرفته‌ای دارد چطور در صورتی که یکی از شاخص‌های شما مقرون به صرفه بودن باشد؟ پس این محصول مناسب شما نیست.

اگر گام‌های گفته شده را دنبال کنید، می‌توانید به راحتی از گمراه شدن و گرفتن تصمیماتی که در آینده از آنها پشیمان می‌شوید، خودداری کنید.

اعتماد به نفس بیش از حد و توجیه فریبکاری

اعتماد به نفس بیش از حد توجیه فریبکاری را آسان می‌کند، اما اشتباهات کوچک به سرعت بزرگ می‌شوند. وقتی به مثال‌هایی در مورد علت سقوط شرکت‌ها نگاه می‌کنیم، مثلاً در مورد شرکت انرژی انرون، ممکن است تصور کنیم حتماً اشتباه بزرگی باعث شکست شرکت شده است. اما در اکثر موارد، اشتباهات عظیم نتیجه بسیاری از اشتباهات کوچک است که در گذر زمان روی هم جمع شده‌اند.

توجه نکردن به تغییرات کوچک آسان است، حتی در زمانی که درست در جلوی چشمانمان اتفاق می‌افتد. برای مثال، اگر قورباغه‌ای را درون قابلمه‌ای در حال جوشیدن بیاندازید، قورباغه بلافاصله از آن بیرون می‌پرد تا خود را نجات دهد. اما اگر قورباغه را در آب سرد بگذارید و کم کم دمای آب را بالا ببرید، قورباغه تا زمانی که بمیرد تکان نمی‌خورد. وقتی تغییر دما آرام آرام صورت بگیرد، قورباغه نمی‌داند که در خطر است.

اعتماد به نفس بیش از حد نیز می‌تواند چشمان ما را بر روی اشتباهات ببندد یا ما را تشویق به ارتکاب اشتباهات بیشتر کند. برای مثال، یک مدیر موفق با سابقه درخشان را در نظر بگیرید. روزی او متوجه می‌شود که اشتباه محاسباتی انجام داده است. او اکنون دو گزینه دارد: اینکه اشتباهش را صادقانه گزارش دهد یا برای پوشاندن آن تغییر کوچکی را ایجاد کند. ایجاد یک تغییر کوچک در ذهن مدیر مورد بی‌اهمیتی است و شاید قابل توجیه باشد، زیرا او این کمبود را با دریافتی‌های دوره بعد جبران می‌کند. اما اگر در دوره حسابرسی بعدی نیز توجه نکند، کارمندش ممکن است اعداد را بار دیگر دستکاری کند. این بار تغییر بزرگ‌تر از دفعه قبل است و خیلی زود اشتباهی که در ابتدا کوچک بود به یک کلاهبرداری بزرگ تبدیل می‌شود.

محققان کاترین اشرند و سارا زیگمن ۷ سال صرف مطالعه بر روی شرکت‌هایی کردند که به جرم کلاهبرداری بازجویی شده بودند. آنها متوجه شدند که در ۷۵ درصد مواقع، علت کلاهبرداری مدیران خوش‌بین و بیش از حد مطمئن به خود بوده که اعداد را در زمانی که خوشبینی آنها با داده‌های واقعی مطابقت نداشته، تغییر می‌دادند. شرکت‌هایی چون شرکت بین‌المللی تایکو، هل‌سوت و انرون همگی شرکت‌هایی بودند که در این مطالعه مورد بررسی قرار گرفته‌اند و ثابت کردند که نادیده گرفتن اشتباهات کوچک می‌تواند منجر به یک شکست سیستماتیک شود.

 شکاک و بدبین بمانید

برای جلوگیری از خود بزرگ‌بینی، شکاک و بدبین بمانید و به هنگام تصمیم‌گیری، موارد جا افتاده را بررسی کنید. تمرکز کردن بیش از حد بر روی اتفاقی که در حال رخ دادن است یا روی کاری که انجام می‌دهید، آسان است. آیا تا به حال کمی درنگ کرده‌اید و از خود پرسیده‌اید که چه اتفاقی نمی‌افتد یا چه کاری را انجام نمی‌دهید؟ اگر شروع به توجه کردن به چیزهایی کنید که هنوز اتفاق نیفتاده‌اند، از اینکه متوجه چه مواردی می‌شوید شگفت‌زده خواهید شد.

در داستان آرتور کنان دویل، شرلوک هلمز معروف در مورد قتل احتمالی جان استیکر و دزدیده شدن اسبش تحقیق می‌کند. پلیس تصور می‌کرد که مظنون بدون اذیت کردن سگ محافظ استریکر وارد اصطبل شده و اسب را دزدیده است. سپس مظنون به شکلی غیرمنتظره با استیکر روبرو شده و او را تا حد مرگ کتک زده و بعد از صحنه جرم فرار کرده است. هلمز در نهایت تصمیم می‌گیرد که اسب باعث قتل استیکر شده و هیچ قاتلی در این میان وجود ندارد. او این موضوع را با آزمایش کردن آنچه اتفاق نیفتاده پیدا کرده است: چرا سگ نگهبان واق واق نکرد؟ تنها به این دلیل که کسی که اسب را برده، می‌شناخته است. یک فرد غریبه نمی‌توانسته این کار را انجام دهد؛ فقط استیکر قادر به انجام این کار بوده است.

توجه کردن به جزئیاتی که نادیده گرفته می‌شود نیز می‌تواند به شما در مشخص کردن اهمیت یک موضوع کمک کند. وقتی در مورد معامله‌ای می‌شنوید که به قدری خوب است که غیر واقعی به نظر می‌رسد، به اولین واکنش خود پاسخ مثبت ندهید و آن را قبول نکنید. در عوض، کمی درنگ کرده و در مورد آن فکر کنید. چه چیزی ممکن است پشت این هجمه تبلیغاتی نهفته باشد؟ آگاه باشید و تمامی جوانب آن را ارزیابی کنید.

خریدن یک ماشین دست دوم تمرین خوبی برای آگاه بودن است. اگر قیمت ماشین خیلی پایین باشد و ماشین به نظر شرایط خوبی داشته باشد، باید از خودتان بپرسید چرا در وهله اول به حراج گذاشته شده است؟ چرا قیمت آن اینقدر پایین است؟ ماشین به جز ظاهر فریبنده‌اش ممکن است در حال از هم پاشیدن باشد. مشکوک بودن به شما در گرفتن تصمیمات بهتر کمک می‌کند. همیشه سعی کنید عاملی که از نظر جا افتاده را بررسی کنید. زیاد روی سگ‌هایی که واق واق می‌کنند تمرکز نکنید و به چیزهایی که سر و صدایی ندارند توجه کنید.

بررسی تأثیرات غیرمستقیم تصمیمات

هر تصمیمی می‌تواند تأثیر غیرمستقیم داشته باشد، بنابراین زمانی را برای بررسی آن تأثیرات در نظر بگیرید. تخفیف‌های فروشگاه والمارت مشتریان زیادی را با قیمت‌های بسیار پایین به خود جذب می‌کند، اما تعداد کمی از فروشندگان تأثیرات غیرمستقیم حمایت از فروشنده چون والمارت را در نظر می‌گیرند. شرکت‌هایی چون والمارت فشار زیادی را بر روی تأمین‌کنندگان خود می‌گذارند تا محصولاتی به آنها تحویل دهند که قابل فروش با تخفیف‌های بسیار بزرگ باشد، به حدی که معمولاً به عنوان نمونه تمهیدات ایمنی مورد توجه قرار نمی‌گیرد.

در دهه ۲۰۰۰، یک شرکت سازنده کپسول گاز به نام بلیتز مدل جدیدی را به والمارت ارائه داد که می‌توانست جلوی وارد شدن شعله‌های آتش به درون کپسول گاز را بگیرد. بلیتز با شکایت‌های زیادی در مورد این مسئله روبرو بود. در نتیجه، کپسول‌ها از نو پیاده می‌شد، اما والمارت با این طرح جدید به این دلیل که قیمتش بالا بود، مخالفت کرد. بنابراین بلیتز آن را با استانداردهای ایمنی پایین‌تر از نو طراحی کرد تا بتواند آنها را در والمارت بفروشد.

بنابراین دفعه بعدی که می‌خواهید محصول ارزانتری بخرید، از خودتان بپرسید: برای پایین آوردن قیمت این محصول، از چه ویژگی‌های کیفی زده شده است؟ آیا برخی استانداردها در نظر گرفته نشده‌اند؟ آیا ممکن است کسی آسیب ببیند؟ مدیران خوب باید آسیب غیرمستقیم که ممکن است تصمیماتشان از خود به جای بگذارد، شناسایی کنند.

تصمیمی که یک فروشگاه زنجیره‌ای در آمریکا به نام سیرز در دهه ۱۹۹۰ گرفت، نیاز به بررسی تأثیرات غیرمستقیم خود داشت. مدیریت سیر سهمی ۱۴۷ دلاری را برای کارمندان واحد تعمیر خودروها در نظر گرفت که می‌توانستند با فروش قطعات خودرو به مشتریان، سهام را از آن خود کنند. این ایده مستقیم و سودآور به نظر می‌رسید، اما سهمیه‌بندی باعث شد تا کارمندان ترغیب شوند به منظور تکمیل سهم خود، تجهیزات غیرضروری را به مشتریانشان بفروشند. سیرز می‌بایست موضوع انگیزه در سهم دادن به کارمندان را بررسی می‌کرد. در عوض، مدیریت شرکت تنها به پول فکر کرده بود و این سیاست را در نظر نگرفته بود که چگونه باعث می‌شود کارمندان به تقلب کردن در سیستم تشویق شوند.

غافلگیری‌های قابل پیش‌بینی زمانی رخ می‌دهند که ما هشدارهای واضحی که وقوع فاجعه‌ای را نشان می‌دهند، نادیده می‌گیریم. گاهی اوقات بانک شواهدی مبنی بر وقوع رویدادی را می‌بیند، اما آن را پیش‌بینی نمی‌کند. چنین رویدادهایی “غافلگیری‌های قابل پیش‌بینی” نامیده می‌شوند. طوفان کاترینا نمونه‌ای بارز از یک غافلگیری قابل پیش‌بینی است. در سال ۲۰۰۱، روزنامه هیوستون کرونیکل گزارش داد که شهر نیو اورلئان در حال غرق شدن است. سپر شهر در برابر طوفان فرسوده شده و این موضوع شهر را در برابر طوفان‌های سهمگین آسیب‌پذیر می‌کند. در سال ۲۰۰۴، سازمان مدیریت بحران آمریکا گزارش داد که وقوع طوفان در نیو اورلئان یکی از سه فاجعه بالقوه است که این ایالت را تهدید می‌کند. آنها حتی اعلام کردند که دولت آمریکا برای رویارویی با چنین واقعه‌ای آمادگی ندارد.

چگونه می‌توان از فاجعه جلوگیری کرد؟

در سال ۲۰۰۵، طوفان کاترینا در نیو اورلئان درگرفت؛ غافلگیری که کاملاً قابل پیش‌بینی بود. امنیت فرودگاهی در آمریکا مثال دیگری از موقعیتی شبیه به کاترینا است که منجر به فاجعه شد. شما می‌توانید از طریق گام‌هایی که در ادامه می‌گوییم از وقوع غافلگیری‌های قابل پیش‌بینی جلوگیری کنید:

تهدید را شناسایی کنید: در دهه ۱۹۹۰، افزایش نقض قوانین امنیتی باید به فرودگاه‌ها در زمینه برقراری ایست‌های بازرسی امنیتی هشدار می‌دادند.

تهدید را اولویت‌بندی کنید: در راستای افزایش نقض قوانین امنیتی، تهدید آمریکا توسط گروهک‌های مسلح در این مدت زمان افزایش یافته بود. نخست‌وزیر الگور ایجاد برنامه منسجم از طریق کار گروهی را پیشنهاد داد تا برای مقابله با تهدیدها امنیت را در فرودگاه‌ها برقرار سازد. به علاوه، خطوط هوایی آمریکا میلیون‌ها دلار را صرف جلوگیری از اشاره کردن دولت به مشکلات امنیتی کردند، زیرا می‌ترسیدند چنین تمهیداتی مشتریان را از پرواز منصرف کند.

در ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱، گروهی از هواپیما ربایان دو هواپیما را به برج‌های تجارت جهانی در نیویورک کوبیدند.

 تبدیل شدن به یک توجه‌کننده درجه یک

برای آنکه مدیر خوبی باشید، باید توجه‌کننده درجه یکی شوید. چگونه توانایی توجه کردن را در خود تقویت می‌کنید؟ تلاش کنید تا به توجه‌کننده درجه یک تبدیل شوید. توجه‌کنندگان درجه یک کمتر توسط چیزهایی که می‌خواهند ببینند به اطرافشان بی‌اعتنا می‌شوند و بیشتر پذیرای اطلاعاتی هستند که به آنها داده می‌شود. آنها به سگ‌هایی که واق واق نمی‌کنند گوش می‌کنند و اجازه نمی‌دهند عاملی آنها را گمراه کند. آنها از غافلگیری‌های قابل پیش‌بینی جلوگیری می‌کنند و به شدت به چیزهایی که بیش از اندازه خوب به نظر می‌رسند مشکوک‌اند.

وقتی در شرایطی قرار می‌گیرند که باید تصمیم‌گیری کنند، به شکل بی‌طرفانه آن را ارزیابی می‌کنند. آنها اجازه نمی‌دهند منافع شخصی‌شان سر راه انتخاب درست قرار بگیرد. اگر شما توجه‌کننده درجه یکی هستید، مدیر قوی‌تری برای اطرافیان خود خواهید بود. از درس‌هایی که در طول زندگی یاد گرفته‌اید استفاده کنید. اگر در ابتدا موفق نشدید، تسلیم نشوید. مدیران قوی وقتی توجه‌کننده درجه یکی شکست می‌خورند، به جای جا زدن از اشتباهات خود درس می‌گیرند. ببینید به چه مواردی توجه نکرده‌اید و چطور می‌توانید از بروز همین اشتباهات در آینده جلوگیری کنید. همیشه برای ارتقای خود تلاش کنید و از تجربیات‌تان درس بگیرید. از ظرفیت خود برای توجه کردن برای آنکه مدیر خوبی شوید، استفاده کنید.

به یاد داشته باشید که افرادی که آنها را مدیریت می‌کنید ممکن است در توجه داشتن به خوبی شما نباشند. بنابراین مهم است که از مهارت‌های خود برای کمک به دیگران استفاده کنید. همه ما یاد گرفته‌ایم که تمرکز کردن بسیار اهمیت دارد و همینطور هم هست، اما به هنگام گرفتن تصمیمات مهم، توجه کردن بهتر است.

سخن پایانی خلاصه کتاب قدرت توجه کردن

پیام کلیدی کتاب این است که افراد تأکید زیادی بر روی اهمیت تمرکز کردن قرار می‌دهند. همان‌چه حقیقتاً به آن نیاز داریم، یادگیری توجه کردن است. اگر خودتان را به گونه‌ای آموزش دهید که توجه‌کننده درجه یک باشید، برای گرفتن تصمیمات مهم مجهزتر خواهید بود، به خصوص تصمیماتی که ممکن است روی دیگران تأثیر بگذارد. توجه کردن مهارتی لازم برای هر کسی است که می‌خواهد مدیری قدرتمند شود.

پیشنهاد کاربردی خلاصه کتاب قدرت توجه کردن: اجازه ندهید عطش شما به موفقیت کورتان کند. داشتن انتظارات بالا از خود مهم است، اما اجازه ندهید اهدافتان باعث شوند به موضوعات مهم اطرافتان توجهی نکنید. به داده‌ها بچسبید، نه به آن نتیجه‌ای که می‌خواهید بگیرید. به یاد داشته باشید که اکثر فجایعی که در مقیاسی عظیم برای شرکت‌ها اتفاق می‌افتد، مانند شرکت انرون، به آن جهت اتفاق افتاده‌اند که مدیران بیش از حد اعتماد به نفس داشته و به خودشان در مورد اتفاقاتی که حقیقتاً در شرکت می‌افتد، دروغ می‌گویند