کتاب «بازی بی‌نهایت» (The Infinite Game) نوشته سایمون سینک (Simon Sinek) است. این کتاب به بررسی تفاوت‌های بین بازی‌های محدود و بی‌نهایت و تأثیر این دو نوع رویکرد بر موفقیت فردی و سازمانی می‌پردازد. در خلاصه کتاب بازی بی نهایت، به بررسی نکات کلیدی و درس‌های ارزشمند این کتاب خواهیم پرداخت تا به شما کمک کنیم با رویکردی جدید و بلندپروازانه، به موفقیت‌های بزرگتر دست یابید. بیایید با هم به دنیای «بازی بی‌نهایت» وارد شویم و رازهای موفقیت پایدار را کشف کنیم!
آیا می‌خواهید در دنیای رقابتی امروز با یک رویکرد نوین به موفقیت دست یابید؟ در کتاب «بازی بی‌نهایت»، سایمون سینک به ما یادآوری می‌کند که موفقیت واقعی تنها در پیروزی در یک رقابت محدود نیست، بلکه در درک عمیق‌تر از مفهوم «بازی بی‌نهایت» نهفته است. سینک با استفاده از مثال‌های واقعی و تحلیل‌های جامع، نشان می‌دهد که چگونه می‌توانیم با تغییر نگرش از رقابت به همکاری، به موفقیت‌های پایدار و معنادار دست یابیم.
این کتاب ما را دعوت می‌کند تا در مسیر رشد و توسعه فردی و سازمانی، به‌جای تمرکز بر نتایج کوتاه‌مدت، به اهداف بلندمدت و تأثیرات مثبت بر جهان پیرامون خود توجه کنیم.
سایمون سینک، نویسنده مثبت‌گرا و خالق کتاب‌های پرفروشی چون «با چرا شروع کنید»، «رهبران آخر غذا می‌خورند»، «با هم بودن بهتر است» و «راه خودت را پیدا کن»، در تلاش است دنیایی بسازد که در آن اکثریت مردم با انگیزه از خواب بیدار شوند، در محل کار احساس امنیت کنند و در پایان روز با رضایت به خانه بازگردند. او معتقد است که باید تا زمانی که امکان بازی وجود دارد، بازی را ادامه داد.
نبردهای کسب‌وکار: پیروزی در بازی بی‌نهایت
دلیلی وجود دارد که ما در مورد تجارت با اصطلاحات نظامی صحبت می‌کنیم. نبردها برای پیروزی انجام می‌شوند. مدیران استراتژی‌هایی طراحی می‌کنند تا قلمرو، سهم بازار و شکست دشمنان را به دست آورند. بازاریابان و فروشندگان کارزارهایی به راه می‌اندازند و هر گونه اطلاعات رقبا که از طریق غیرقانونی به دست آید، «جاسوسی تجاری» نامیده می‌شود. پیروزی زمانی حاصل می‌شود که دشمن یا از طریق تسلیم شدن، ادغام، تصاحب یا شکست و خروج از تجارت مغلوب شود.
سایمون سینک در کتاب جدیدش «بازی بی‌نهایت» به یکی از ایرادات زیرساختی این رویکرد اشاره می‌کند: تاجران برای پیروز شدن می‌جنگند، اما کسب‌وکار ذاتاً شکست‌ناپذیر است، چرا که هیچ نقطه پایان تعریف‌شده‌ای ندارد. پرسنل ممکن است تغییر کنند، محصولات و خدمات جدیدی عرضه شوند و برندها به شهرت یا افول برسند؛ اما چیزی به نام برنده شدن در کسب‌وکار وجود ندارد.
بازی‌هایی مانند شطرنج و فوتبال محدود هستند؛ قوانین مشخصی دارند که به یک نقطه پایان می‌رسند و در نهایت برنده‌ها و بازنده‌ها مشخص می‌شوند. در مقابل، دنیای کسب‌وکار متفاوت است. مدیران برای پیروزی بازی می‌کنند، اما هدف واقعی «ادامه دادن بازی تا زمانی که ممکن است» است. این همان چیزی است که سینک آن را «بازی بی‌نهایت» توصیف می‌کند.
الهام‌گیری از کتاب بازی‌های محدود و بی‌نهایت
سینک در نوشتن این کتاب از اثر «بازی‌های محدود و بی‌نهایت: نگاهی به زندگی از چشم‌انداز بازی و احتمال» نوشته جیمز کارس در سال ۱۹۸۶ الهام گرفته است. به نظر می‌رسد ایده بازی و احتمال برای سینک بسیار جذاب بوده است، زیرا او از این زاویه به کسب‌وکار نگاه می‌کند. سینک از این مفهوم برای تبدیل یک شرکت پهپادسازی پراسترس و فرسوده به یک تیم از افراد نوآور و ریسک‌پذیر استفاده کرده است.
پنج تمرین اصلی برای مدیران
برای رسیدن به این تحول، نویسنده پنج تمرین اصلی ارائه می‌دهد که مدیران برای رسیدن به یک دیدگاه ذهنی بی‌نهایت باید آن‌ها را دنبال کنند:
شما چه شرکتی می‌خواهید بسازید؟ این سؤال همان چیزی نیست که سینک در کتاب «با چرا شروع کنید» مطرح می‌کند. آن سؤال درباره مشخص کردن هدفی واضح در هر کاری بود که انجام می‌دادید. پاسخ به این سؤال، داستان اصلی زندگی شما و سیستم ارزشی‌تان است که شما را به این نقطه رسانده است. در اینجا، به آینده نگاه می‌کنید. اگر تجارت واقعاً یک بازی بی‌نهایت باشد، باید درباره پتانسیل‌های آینده‌ای که شما را به جهت‌های مختلف می‌کشاند، فکر کنید. در این بازی، شما با شرکت دیگری رقابت نمی‌کنید؛ بلکه با خودتان رقابت می‌کنید.
سینک مثالی از سوار شدن در تاکسی با یکی از طراحان اپل می‌زند که نسبت به رونمایی مایکروسافت از دستگاه پلیر زون، که رقیب آیپد بود، بی‌تفاوت بود. اپل نگران پلیر زون نبود؛ آن‌ها نگران محصول بعدی خود بودند که قرار بود بعد از آیپد به بازار عرضه شود.
انتخاب مفهوم «هدف آرمانی» تلاشی عامدانه برای جدا کردن آن از انگیزه سودآوری یا سایر معیارهای شرکتی است. این هدف باید پایدار، مقاوم و بی‌زمان باشد. در این صورت، سودآوری تبدیل به شیوه‌ای برای دنبال کردن مستمر این هدف می‌شود، نه اینکه خودش هدف نهایی باشد. سینک هدف آرمانی را چشم‌انداز خاصی از وضعیت آینده می‌نامد که هنوز وجود ندارد. این چشم‌انداز باید آنقدر قانع‌کننده باشد که کارمندان شما هر روز با خوشحالی به شرکت بیایند و برای چیزی که بزرگتر از خودشان است، از خود گذشتگی کنند.
نباید این را با «بیانیه دیدگاه» که در گزارشات سالیانه شرکت در کنار مأموریت و اهداف شرکت نشان داده می‌شود، اشتباه گرفت. برای مثال، سینک دیدگاه شرکت گارمین (سازنده دستگاه‌های ردیاب) را نقل می‌کند که می‌گوید: «ما در هر بازاری که وارد شویم، یکه‌تازیم و محصولات ما به دلیل طراحی جذاب، کیفیت برتر و قیمت بهتر، مورد استقبال قرار می‌گیرند.» نویسنده اشاره می‌کند که این ممکن است فلسفه‌ای هدایتگر باشد، اما هدف آرمانی نیست. «بهترین بودن» برای یک بازی محدود خوب است، اما تضمینی برای موفقیت در یک بازی بی‌نهایت نیست. گارمین این موضوع را زمانی متوجه شد که ارزش بازارش بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۸ به دو سوم کاهش یافت.
به کار افرادی که استخدام می کنید اعتماد داشته باشید
سینک به تفصیل درباره تفاوت بین عملکرد و اعتماد صحبت می‌کند. شرکت‌ها افراد را بر اساس عملکرد گذشته‌شان استخدام می‌کنند و سپس به عنوان منبعی بی‌ارزش با آن‌ها رفتار می‌کنند؛ هر زمان که معیارهای عملکرد مالی تقاضا کنند، آن‌ها را تعدیل می‌کنند. دپارتمان منابع انسانی نیز معمولاً در این فرایند همدست است. اما شرکت‌هایی که بازی بی‌نهایت را انجام می‌دهند، این رویکرد را باید معکوس کنند. بهترین افراد را استخدام کنید و سپس به آن‌ها برای انجام کارشان اعتماد کنید. اگر متوجه شدید که نمی‌توانید به آن‌ها اعتماد کنید، پس چرا در وهله اول آن‌ها را استخدام کردید؟
سپس با ایجاد اعتماد، که نویسنده معترف است مدتی طول می‌کشد تا ایجاد شود، نقش منابع انسانی تغییر می‌کند. آن‌ها باید از کارمندان در برابر ذهنیت کوتاه‌مدت مدیرانی که به دنبال افزایش نتایج نهایی با کاهش سریع هزینه‌های نیروی کار هستند، محافظت کنند. کارمندانی که احساس اعتماد و امنیت می‌کنند، عملکرد بهتری دارند و مشتریان نیز به این عملکرد پاسخ می‌دهند.
سینک نمونه مفصلی از سپاه تفنگداران دریایی را ارائه می‌دهد که در آن اولویت در آموزش مدیریت، غلبه بر تمامی موانع نیست، بلکه اولویت بر ایجاد اعتماد در بین اعضای گروه است. ایجاد محیطی که در آن همه احساس اعتماد و اطمینان کنند و بتوانند بر هر مانعی غلبه کنند، پیام اصلی است. این موضوع با تکرار مکرر این بیانیه مورد تأکید قرار می‌گیرد که مدیران مسئول نتایج نیستند، بلکه مسئول افرادی هستند که خودشان مسئول نتایج‌اند. نمونه‌ای از عدم درک واضح این پیام تحت عنوان افول اخلاقیات ارائه شده است. پرونده فرهنگ کاری ولز فارگو که در آن کارمندان را وادار می‌کردند تا بدون اطلاع یا اجازه مشتریان برای آن‌ها حساب بانکی ایجاد کنند، در کتاب به طور مفصل شرح داده شده است.
محو شدن تدریجی هرگونه استاندارد اخلاقی نتیجه اجتناب‌ناپذیر فرهنگ کار ستمگرانه‌ای است که در آن هر تخلفی به نام امنیت اشتغال توجیه می‌شود. این واقعیت که جریمه نقدی پرداخت شده توسط ولز فارگو معادل ۱۸۵ میلیون دلار، کمتر از یک درصد از سود سالیانه آن‌ها بوده، نشان‌دهنده عدم وجود نگرانی جدی در باب این مسئله است. سینک با محاسبه جریمه در مقایسه با دستمزد کارکنان بیشتر ناامید می‌شود و می‌گوید این جریمه معادل جریمه کسی است که ۷۵ هزار دلار در سال حقوق می‌گیرد و ۱۵۰ دلار جریمه می‌شود که مجازات زیادی نیست.
رقابت در دنیای بی‌نهایت: استراتژی‌های مدیریتی برای موفقیت پایدار
بررسی رقبای لایق باید برای هر مدیر تجاری شایسته در درجه دوم اهمیت باشد. نحوه بررسی و انتخاب رقبایی که آن‌ها را بررسی می‌کنید، به سرعت نشان می‌دهد که آیا بازی بی‌نهایتی را انجام می‌دهید یا بازی محدود. آیا در سایه رقبای خود حرکت می‌کنید و مرتباً با آن‌ها قایم موشک بازی می‌کنید یا جزئیات حرکات آن‌ها را بررسی می‌کنید تا هر چه بیشتر از آن‌ها یاد بگیرید؟ سینک داستان پیوستن آلن مولالی، مدیر اجرایی کسب و کار سابق بوئینگ، به عنوان مدیر عامل جدید شرکت فورد در سال ۲۰۰۶ را بازگو می‌کند. وقتی از مولالی پرسیدند چه ماشینی سوار می‌شود، او به صراحت گفت ماشین لکسوس سوار می‌شوم و در ادامه چنین توجیه کرد که لکسوس بهترین ماشین دنیاست.
گفتن اینکه ماشینی که سوار می‌شوید بهتر از تمام ماشین‌های شرکتی است که اکنون آن را اداره می‌کنید، ممکن است از دید برخی حرمت‌شکنی باشد، اما مولالی پیام روشنی را فرستاد: تویوتا نسبت به فورد ماشین‌های بهتری می‌سازد و ما باید این موضوع را اصلاح کنیم. این جمله زاویه دید کل شرکت را تغییر داد. فورد به جای نظارت بر همه خودروسازان رقیب، به عنوان یکی از سیاست‌های شرکت، رقیب شایسته‌ای داشت. وقتی بازار سهام در سال ۲۰۰۸ فرو ریخت، فورد تنها شرکت خودروساز آمریکایی بود که بدون کمک دولت فدرال در برابر رکود بازار پابرجا ماند. جنرال موتورز و کرایسلر کمک دولتی دریافت کردند و مولالی این حرکت را از صمیم قلب حمایت کرد. برای او، موقعیت اینکه دو رقیب دیگر از میدان به در بروند، کم ارزش‌تر از نگه داشتن آن‌ها در عرصه رقابت به جهت برتری فورد بود
سینک تفاوت روشنی بین انعطاف‌پذیری روزانه‌ای که برای انجام درست کارها به آن نیاز دارید و انعطاف‌پذیری وجودی لازم برای ایجاد یک تغییر استراتژیک بزرگ در راه رسیدن به هدفی آرمانی قائل می‌شود. والت دیزنی در سال ۱۹۳۷ با ساخت انیمیشن بلند و رنگی «سفید برفی و هفت کوتوله» چنین تغییر بزرگی را ایجاد کرد و در کارتون‌های سیاه و سفید کوتاه مانند «کشتی بخار» که در سال ۱۹۲۸ پخش می‌شد، تحولی به وجود آورد. این قماری بر سر به دست آوردن سود حداکثری نبود، بلکه تعهدی برای فراهم آوردن فرصتی برای مخاطب برای پشت سر گذاشتن استرس‌ها و فشارهای زندگی و وارد شدن به دنیای پر از آرامش دیزنی بود. آمادگی برای به خطر انداختن همه چیز در جهت هدف آرمانی تنها یکی از المان‌های انعطاف‌پذیری وجودی است.
مدیران محدود در ترس دائمی به هم ریختن استراتژی‌های برنامه‌ریزی شده‌شان توسط تکنولوژی جدید یا مخرب قرار دارند. مدیران بی‌نهایت که بازی طولانی‌تری را انجام می‌دهند، از تخریب استقبال می‌کنند و تکنولوژی جدید را به عنوان فرصتی برای ارتقاء محصولات و خدمات و خدمت‌رسانی بهتر به مشتریانشان قلمداد می‌کنند. سینک توضیح می‌دهد که انعطاف‌پذیری وجودی را نباید با شور و اشتیاق و سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز بر روی استارتاپ‌های کارآفرینی اشتباه گرفت.
انعطاف‌پذیری وجودی زمانی رخ می‌دهد که یک شرکت کاملاً شکل‌گرفته و بالغ، آن اشتیاق سوزان را برای انجام کاری جدید در زمانی که به نظر می‌رسد شرکت در سایر معیارهای دیگر، یعنی در زمان فروش و سودآوری، خوب عمل می‌کند، دوباره به دست می‌آورد. برای کسانی که از بیرون نگاه می‌کنند، تصمیم برای به هم ریختن همه چیز ممکن است در بدترین حالت عملی جنون‌آمیز و در بهترین حالت نمادین به نظر برسد، اما مدیران بی‌نهایت می‌دانند که اکنون زمان درستی برای بازسازی و بازآفرینی است.
شجاعت در تغییر: انتخاب بین بازی محدود و بی‌نهایت در مدیریت
برای مدیریت از زاویه دید دیگران بازی محدود نیاز به شجاعت واقعی ندارد. بله، ممکن است وارد شدن به بازاری گسترده‌تر یا اختصاص دادن بودجه تحقیقاتی برای ساخت محصولی جدید.
خطراتی به دنبال داشته باشد، اما شجاعت واقعی با گرفتن تصمیمی به دست می‌آید که شرکت شما را به جهتی کاملاً نو می‌کشاند. وقتی شما به این نتیجه می‌رسید که این کار برای کسب و کارتان خوب نیست و می‌خواهید به شکلی کاملاً متفاوت عمل کنید، ممکن است فروش و سودآوری کوتاه‌مدت شرکت خود را فدای ماندگاری طولانی‌مدت هدف آرمانی خود کنید.
شرکت سی‌بی‌اس کرمارک در فوریه سال ۲۰۱۴ چنین تصمیمی گرفت و اعلام کرد که دیگر در هیچ فروشگاهی دخانیات نمی‌فروشد. آن‌ها پیش‌بینی می‌کردند این تصمیم سالیانه ۲ میلیارد دلار از درآمد آن‌ها در فروشگاه‌های زنجیره‌ای کم می‌کند. چه عاملی شرکتی همچون سی‌بی‌اس را تشویق می‌کند تا تصمیمی بگیرد که تضمین‌کننده خشم تحلیلگران و صاحب‌نظران وال‌استریت باشد؟ کمک به مردم به جهت قرارگیری در مسیر سلامت. شرکت به کمپین آنلاین یا تحریم ملی پاسخ نمی‌داد. آن‌ها همچنین به داده‌های ناامیدکننده بازار که خواستار پایان همه محصولات دخانیاتی بود، واکنش نشان نمی‌دادند.
آن‌ها به هدف آرمانی‌شان متعهد شده بودند. در مورد تحلیلگران وال‌استریت، کاهش درآمد پیش‌بینی شده برای خرده‌فروشان رقیب هرگز محقق نشد. همانطور که سینک اشاره می‌کند، ۷۰۰ بسته سیگار هفتگی هر مغازه هیچ جایی نرفت زیرا فروش کلی سیگار پایین آمد. برداشتن محصولات دخانی از فروشگاه‌ها مشتریان را ترغیب کرد که عادت سیگار کشیدن خود را ترک کنند تا اینکه سیگارشان را از جای دیگری تأمین کنند.
سینک با مقایسه کردن بازی تجارت و بازی زندگی، نوشته‌اش را به پایان می‌برد. ما می‌توانیم زندگی خود را محدود در نظر بگیریم، اما ذات زندگی تا آنجا که می‌دانیم بی‌نهایت است. نویسنده ادعا می‌کند که تغییر دادن این زاویه دید می‌تواند کل زندگیتان را تغییر دهد. شما در هر بازی دیگری می‌توانید تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید بازی کنید یا نه. از لحظه‌ای که به دنیا می‌آید، تبدیل به یک بازیکن می‌شوید. سپس این حق را دارید که بین مسیر محدود اهداف کوتاه‌مدت یا مسیر بی‌نهایت دنبال کردن هدف آرمانی که سینک آن را خدمت‌رسانی به دیگران می‌نامد، انتخاب کنید.
از نظر سینک، بازی محدود و بازی بی‌نهایت با یکدیگر منافاتی ندارد. هر مدیر بی‌نهایتی باید در کوتاه‌مدت تصمیمات محدودی بگیرد تا هدف آرمانش را دنبال کند. پیام کتاب آن است که دیدگاه ذهنی محدود، دست و پاگیر است. قوانین این بازی برای شما مشخص شده‌اند و اگر تمام تمرکز شما بر روی پیروزی در رقابت به هر قیمتی باشد، پتانسیل‌هایی را نادیده می‌گیرید که می‌توانستید در صورت کمی مکث و فکر کردن به نحوه بازی، به آن‌ها دسترسی داشته باشید.
شرکت در بازی بی‌نهایت آسان نیست، اما چشم‌انداز مدیریت شرکتی که واقعاً ارزش‌های شما را بازتاب می‌دهد، به افرادی که با شما کار می‌کنند احترام می‌گذارد و به چیزی اساسی‌تر از پول متعهد است. ارزش توجه جدی را دارد.
خرید اینترنتی کتاب بازی بی نهایت
با خرید نسخه اصلی کتاب بازی بی نهایت، شیوه‌های مدیریت و رهبری مؤثر را یاد بگیرید.
نسخه اصلی کتاب بازی بی نهایت بهت می‌گه که برای ایجاد تغییرات معنادار و ماندگار در دنیا، باید به دنبال اهداف بزرگتر و اهداف انسانی باشیم.
فرصت را از دست ندهید! درصورت نیاز و برای خرید کتاب بازی بی نهایت با تخفیف از فروشگاه کتاب خلاصینو روی لینک زیر کلیک کنید.
